ALBERTO TOVAR

Consultoras que hace tres años contrataban quince personas de nivel junior hoy planean tomar cuatro. Firmas de abogados con cien practicantes de verano ya hablan de quedarse con treinta ( Harvard Business Review ). Los empleos para los jóvenes en los campos más expuestos a la inteligencia artificial han caído un trece por ciento. Parece eficiencia, pero si se eliminan estos puestos de novatos ¿en dónde se formarán los líderes del futuro? Esas posiciones de inicio de carrera

La primera expectativa sobre la inteligencia artificial era sencilla y optimista, pues llegaba como una herramienta capaz de mejorar el trabajo y, sobre todo, de acelerarlo, permitiendo un uso óptimo del tiempo. En la práctica cotidiana, se ha convertido en una avalancha de cambios operativos en las empresas y hay muchos que se quejan de exceso de carga. Diversos estudios señalan que la inteligencia artificial intensifica el trabajo. Harvard Business Review documenta cómo est

En estos días el ritmo laboral disminuye y los destinos turísticos se llenan de paseantes. La llamada Semana Santa suele vivirse así en muchas organizaciones de México y el mundo, como un periodo de asueto que, incluso en términos económicos, se clasifica como atípico por la menor actividad productiva. Puede leerse como una costumbre histórica, aunque conviene reconocer su dimensión espiritual, que da la excusa para abrir la conversación. En el discurso empresarial moderno pr

¿Cuándo fue la última vez que te sentaste a estructurar un argumento difícil, redactar un mensaje delicado o analizar un problema complejo sin recurrir a la inteligencia artificial? Si la respuesta tarda en aparecer quizá empieza a acumularse lo que algunos investigadores describen como “deuda cognitiva”. Este tipo de desplazamiento ya ha sido estudiado desde hace tiempo, llamándolo “externalización cognitiva” para explicar el traslado de ciertas operaciones mentales hacia di

Me contaba un directivo, en pleno proceso de reclutamiento, que casi todos los candidatos preguntaban si existía la opción de home office. Lo relataba con cierta incomodidad, como si esa inquietud anticipara un compromiso frágil. En su lectura, quien prioriza el formato remoto difícilmente se integrará a fondo en una cultura que busca recuperar la presencialidad. A mi juicio, la escena puede estar mostrando una fricción más honda. La conversación aparente gira en torno a la u

Hay ejecutivos que parecen estar en el mejor momento de su carrera, con buen ingreso, decisiones relevantes, agenda llena y reconocimiento. Sin embargo, desde un sentimiento interior la perspectiva puede ser muy distinta, mostrando cansancio persistente, una sensación de estar siempre “en deuda” con algo o con alguien y dificultad para disfrutar los logros que antes daban sentido. En algunas compañías el desgaste se ha normalizado como parte del precio del éxito y aguantar se

La mayoría de los fundadores siente una pasión profunda por su empresa y jamás imaginaron que aquello que construían pudiera sobrevivirles. Por eso, cuando surge la pregunta sobre si la compañía está lista para continuar sin su creador, la respuesta suele resultar confusa o incómoda. Uno de los errores más frecuentes consiste en mantener a los hijos alejados de la organización bajo argumentos bien intencionados. “Quiero evitar presionarlos”, “prefiero que elijan su propio cam

Siempre se ha celebrado la resiliencia como si fuera, por sí sola, una virtud incuestionable. Superar una crisis suele presentarse como evidencia de buen liderazgo; sin embargo, podría ser de mayor relevancia preguntarse si la organización y las personas que la componen aprendieron algo útil, más allá de haber logrado mantenerse en pie. Nassim Nicholas Taleb ofrece una clasificación especialmente sugerente cuando se lleva al terreno del liderazgo. Lo frágil colapsa de manera

“La incertidumbre no es una crisis pasajera; es el nuevo diseño del mundo”. Así lo dijo Melhina Magaña en el podcast Dinero y Felicidad. La frase resume bien el momento que vivimos. Dejamos atrás la idea de esperar a que pase la tormenta. Hoy toca aprender a decidir en un terreno que ya cambió. Melhina, CEO y cofundadora de Daucon, explica que esta incertidumbre sostenida está generando “fatiga cognitiva”. Pensamos más, resolvemos menos y acumulamos cansancio mental. En la em

Hemos reflexionado en este espacio sobre la importancia de la delegación en el ámbito directivo; empero, también conviene advertir que esta práctica puede convertirse en una coartada elegante para perder contacto con la realidad del trabajo. Cuando el líder se desconecta del modo en que las cosas ocurren, empieza a tomar decisiones bien intencionadas, aunque poco aterrizadas. Con ello, no estoy sugiriendo un micromanagement obsesivo. Tampoco recomiendo revisar cada detalle o

Cuando se compite en las ligas más altas, resulta impensable creer que alguien a tu lado es superior. Los deportistas de élite viven con esa mentalidad para lograr vencer a los mejores del mundo. Algo semejante ocurre en el liderazgo empresarial, donde la confianza actúa como una armadura psicológica que permite decidir con firmeza y mantener el rumbo. El riesgo brota cuando esa coraza se convierte en soberbia cognitiva. La línea entre la confianza y la soberbia en ocasiones

Con frecuencia se piensa que las creencias limitadoras solo están detrás de frases como: “No sirvo para esto”, “soy pésimo hablando en público”, “me falta mucho para ser un buen líder”; sin embargo, la mayoría de los frenos reales toman otra apariencia y suelen ocultarse en comportamientos que resultan “razonables” e incluso virtuosos. Se trata de posiciones internas sostenidas por argumentos lógicos y buena intención. Precisamente por esa solidez aparente cuesta identificarl

“Los fondos invierten en el jinete, no en el caballo”, dice Claudia González Brambila, doctora en Ingeniería y Políticas Públicas por la Universidad de Carnegie Mellon y coautora del libro “Conoce los 10 fondos clave de capital emprendedor en México”. Para quien consideran lanzar su startup, esta conversación aporta ideas relevantes para comprender la lógica de estas sociedades de capital de riesgo y la forma de acercarse a ellas. Publicado por Editorial LID, el libro cuenta

El 2026 se perfila como un año con retos relevantes para diversos sectores, marcado por un crecimiento económico moderado, transformaciones tecnológicas aceleradas y expectativas internas que dejaron de sostenerse con enfoques tradicionales. En ese escenario, ajustar presupuestos o afinar indicadores resulta insuficiente y se vuelve necesario repensar la forma en que decidimos. Una metáfora que ordena bien esta conversación es la de “organización pulpo”. El pulpo es un animal

En ocasiones, el éxito nos acostumbra a imaginar el liderazgo como una carrera que siempre va para adelante. Las condiciones reales de la economía suelen matizar esa idea y 2026 podría representar para algunas compañías un periodo de avance moderado o incluso de retroceso temporal. A veces parece que la única validación proviene de abrir líneas de negocio, aumentar ventas o conquistar mercados. Cuando el entorno se complica, surgen dudas sobre la estrategia, la fuerza del equ

¿Juegas para ganar o para seguir jugando? No es una pregunta trivial; es un filtro que distingue las metas pasajeras de aquello que da sentido a la vida. Responderla con honestidad transforma la manera en que entendemos el éxito, la riqueza y el bienestar. Cuando el objetivo es “ganar”, jugamos un partido finito: reglas claras, metas concretas y una línea de llegada definida. El problema surge cuando, alcanzado el resultado, se agota el incentivo. En ese vacío se entiende por

Cada empresa carga con sus propias inquietudes para el próximo año; con seguridad, hay negociaciones pendientes, inversiones a valorar, deudas preocupantes o planes comerciales a implementar. Aun así, más allá de estos asuntos, existen tendencias que vale la pena observar con cuidado, sin importar el sector, el tamaño de la compañía o el estilo de liderazgo. Se habla con frecuencia de cambios acelerados; sin embargo, lo relevante son las fuerzas que ya están transformando la

En la entrega anterior mencionaba la costumbre de evaluar el año a partir de logros concretos, con el riesgo de convertir la vida profesional en un tablero donde sólo importan los marcadores visibles. Hoy te propongo avanzar hacia una revisión cualitativa que amplíe esa mirada y ofrezca una perspectiva más holística, útil para comenzar el 2026. La primera invitación consiste en identificar decisiones tomadas este año sin arrepentimiento. No hablo de elecciones impecables, sin

Por lo general, tendemos a evaluar el año con base en logros o fracasos concretos, como la meta de ventas, si conseguiste ese cliente o un proyecto avanzó conforme a lo esperado. Es una revisión práctica, incluso necesaria, aunque también limitada. En esta ocasión te propongo un balance adicional, menos numérico y más cualitativo, con un toque de subjetividad y consiste en observar de qué manera alcanzaste tus objetivos, desde qué estado emocional y con qué nivel de conscienc

En muchas organizaciones aún se confunde el papel del líder con el del supervisor que revisa cada detalle. Esa lógica, válida en entornos tradicionales, hoy representa uno de los frenos más costosos para la innovación, la agilidad y la retención de talento. La idea de que “liderar no es controlar, sino dar velocidad” coincide con la filosofía de Andy Jassy, CEO de Amazon, quien ha reiterado que “la velocidad es una decisión de liderazgo”. Su mensaje apunta a construir una cul